Un nuevo libro, “The Customer-Base Audit: The First Step on the Journey to Customer Centricity”, explica por qué las empresas customer-centric no están aprovechando los datos relativos a su base de clientes y el problema de las segmentaciones de cliente tradicionales. Exploramos los 8 insights fundamentales sobre análisis de la cartera de clientes en un entorno customer-centric.
El nuevo libro de Peter Fader y Michael Ross “The Customer-Base Audit: The First Step on the Journey to Customer Centricity” (2022) combina la ciencia de datos y el pensamiento de negocio a largo plazo para que el proceso de toma de decisiones empresariales adopte la perspectiva del cliente. Peter Fader, profesor de marketing de la Wharton School y Michael Ross, científico jefe de retail en EDITED, dicen haber creado el libro con la intención de que constituya una herramienta universal para que las compañías evalúen la salud de su cartera de clientes y desarrollen estrategias de customer success.
Según estos dos expertos en perspectiva customer centric, el análisis de la cartera de clientes es la base para la transformación de los datos de los clientes y la analítica en mejores resultados empresariales. Además, añaden que ahora es el momento ideal para que las empresas empiecen a hacer este tipo de análisis. Tras el Covid-19, todas las empresas customer centric del mundo están intentando comprender cómo es la realidad tras el Covid-19. Según Fader y Ross, para entender la nueva realidad hay que mirar a través de la lente del cliente.
A continuación exploramos los 8 insights más relevantes del libro.
8 insights sobre el análisis de la cartera de clientes para ser customer centric
1. Las empresas se interesan cada vez más por el cliente
Según los autores, en general, las organizaciones cada vez ponen más interés en averiguar tendencias sobre el comportamiento de los clientes; en qué se diferencian unos de otros y cómo cambian con el tiempo. Es decir, la perspectiva customer centric está cada vez más presente en el proceso de toma de decisiones empresariales.
En estos momentos las compañías prestan gran atención al valor. Los inversores y demás partes interesadas desean saber qué tipo de retorno de la inversión reciben de la publicidad y de sus estrategias de marketing, así como averiguar de qué maneras pueden aprovechar al máximo a sus clientes. Preguntas como "¿Se está alargando el ciclo de vida del cliente?", "¿Los clientes están comprando con mayor frecuencia?", o "¿Está aumentando el importe medio que gastan los clientes" se vuelven cada vez más importantes.
2. La importancia del análisis de la cartera de clientes para ser customer centric
Una de las grandes premisas de las empresas customer centric es entender que no todos los clientes son iguales. Si se entienden y se aprovechan sus diferencias, las empresas pueden hacer mucho más por sus clientes y, por ende, mejorar su propio rendimiento.
Sin embargo, esta premisa no es algo que las compañías deban dar por sentado. Al contrario, deben convencerse de ello, y no hay mejor manera de hacerlo que analizando su cartera de clientes.
Los negocios crecen mediante la atracción y la retención de clientes. Si las empresas no son conscientes de qué porcentaje de su crecimiento proviene de su cartera de clientes existente y cuántos nuevos clientes necesita adquirir para cumplir con sus objetivos de negocios, sus estrategias de marketing, ventas y comerciales probablemente no tendrán el éxito que deberían.
Únicamente aquellas compañías que aprovechan la analítica para entender cómo se comportan los clientes, serán capaces de detectar qué elementos están impulsando su crecimiento a largo plazo.
Hoy en día prácticamente todas las empresas analizan a sus clientes, pero pocas llevan a cabo una auditoría sistemática y estructurada que permita comprender a un nivel muy profundo cómo se comportan sus clientes. Para ello, es necesario analizar los datos de los clientes y la cartera de clientes a un nivel profundo, granular y riguroso.
3. El problema de la segmentación de clientes tradicional
Las empresas suelen abordar las preguntas planteadas en los puntos anteriores —"cómo se comportan los clientes, cuánto dinero gastan, cómo evolucionan..."— mediante segmentaciones de clientes basadas en criterios tradicionales como la edad, el género o el lugar de residencia.
Este tipo de segmentaciones no solo son poco definitorias, sino que además tienen fecha de caducidad y no logran resolver las necesidades de negocio a largo plazo.
Los clientes son personas y las personas cambiamos con el tiempo. Por tanto, los segmentos de cliente establecidos por este tipo de segmentaciones dejan de ser fidedignos cuando los segmentos de cliente cambian. Esto es bastante problemático si tenemos en cuenta que la observación de un segmento de clientes a lo largo del tiempo es uno de los puntos clave para comprender su comportamiento, a la vez que poder entender realmente su contribución a nuestro negocio.
4. Segmentación de clientes vs. Análisis de la cartera de clientes basado en cohortes
Expandiendo la idea introducida en el punto anterior, las empresas deben empezar a complementar la segmentación de clientes basada en criterios genéricos con el análisis de su cartera de clientes basado en cohortes.
Un "cohorte" es un grupo de clientes que fueron adquiridos en un periodo determinado, ya sea una cohorte mensual, trimestral o anual. Es decir, el análisis por cohortes no se basa en el género o la edad del cliente, sino en su temporalidad.
El punto fuerte de la segmentación por cohortes es que los miembros de la cohorte nunca cambian. Es decir, se trata de un tipo de segmentación que resulta útil a largo plazo y del cual se puede analizar la evolución a lo largo del tiempo.
Este tipo de segmentación no solo es inmutable, sino que cubre por completo la cartera de clientes, ya que todos los clientes pertenecen a una cohorte. La segmentación basada en criterios demográficos raramente es capaz de incluir a todos los consumidores, especialmente en un contexto social en el que conceptos como el género o la edad cada vez son menos definitorios y resultan más vagos.
5. Los tres análisis fundamentales para comprender al cliente: análisis por cohortes, distribución del valor de los clientes y temporalidad entre compras
Según los autores del libro, una empresa que quiera empezar a analizar su cartera de clientes, debe priorizar tres análisis fundamentales: el análisis de cohortes, la distribución del valor de los clientes y la temporalidad entre la primera y la última compra.
- Análisis de cohortes de clientes: Se trata del primer análisis a llevar a cabo. Sin este, los otros dos no tienen sentido. El análisis de cohortes destaca y desglosa cómo los ingresos de cada año proceden de los clientes adquiridos en los periodos anteriores, proporcionando una visión muy clara de en qué medida el crecimiento de una compañía está siendo impulsado por sus clientes existentes frente a la adquisición de nuevos clientes.
- Distribución del valor de los clientes: El análisis de la distribución del valor de los clientes es fundamental para que las compañías sepan qué clientes les están aportando un mayor valor y cuántos clientes hay en cada grupo determinado por la aportación de valor. Es decir, se trata de un análisis clave para tener una visión clara de a qué clientes priorizar o qué decisiones y acciones llevar a cabo para obtener un mayor valor por parte de los clientes.
- Tiempo entre la primera y la segunda compra: Comprender el tiempo que transcurre entre la primera y la segunda compra es increíblemente útil. Es una disciplina clave para entender por qué los clientes solo compran una vez y qué medidas podemos llevar a cabo para que vuelvan o para potenciar la retención de clientes.
6. Las compañías deben adquirir una mirada más amplia que vaya más allá de los productos o servicios más vendidos
El análisis de la cartera de clientes también integra los productos o servicios ofrecidos y las ventas. No obstante, el análisis de las ventas también debe adquirir una perspectiva customer centric.
Es decir, en lugar de preguntarnos cuáles son los productos más vendidos, podemos empezar a preguntarnos qué productos atraen desproporcionadamente a los clientes que llevan más tiempo con nosotros y que compran más a menudo. Esta visión nos ayudará a orientar mucho mejor nuestros recursos de marketing, de ventas y de atención al cliente.
7. Los CEO deben empezar a preocuparse por el análisis de la cartera de clientes
Habitualmente, en las empresas, el análisis de clientes suele estar en manos del director de marketing o CMO. Sin embargo, el impacto de este tipo de análisis va más allá del marketing.
El análisis de la cartera de clientes es una oportunidad para mejorar la rentabilidad, alinear los canales, los servicios y la experiencia operativa; y comprender mejor qué elementos de los productos o categorías son los mejores para atraer y retener clientes. Para que esto sea posible, es necesario que el CEO forme parte de la conversación.
El problema es que los CEO suelen tener agendas muy apretadas. Por eso, es importante que el análisis de clientes se incorpore a la cadencia regular de la organización. De esta forma, el CEO puede entender mejor el impacto que el análisis de la cartera de clientes tiene sobre el rendimiento empresarial, más allá del marketing, y contribuir a mejorar la rentabilidad.
Hoy en día, entender la rentabilidad es fundamental. Adquirir y mantener clientes sin importar el costo no es una estrategia viable a largo plazo. Por lo tanto, es necesario comprender cómo construir un plan de crecimiento sostenible a través de la adquisición y la retención de clientes rentables.
En este sentido, la rentabilidad individual de los clientes debe ser una unidad de análisis que repercute en toda empresa.
8. Puedes analizar tu cartera de clientes en pocos segundos
Evidentemente, realizar un análisis de la cartera de clientes suficientemente profundo como para que proporcione los insights que necesita una empresa para comprender el comportamiento de sus clientes, no es una tarea sencilla y requiere de expertos.
No obstante, existe una solución, ABC Client Analysis, que hace exactamente esto de forma automática. Se trata de un entorno analítico de cuadros de mando que analiza y segmenta la cartera de clientes según criterios de contribución a la facturación y a la rentabilidad.
Los clientes se dividen en cohortes en base a dos criterios: facturación y margen bruto.
Para el parámetro de facturación, los clientes se clasifican en tres categorías: A, B y C. Estas categorías se determinan de acuerdo a su aportación a la facturación de la empresa. Esta información es especialmente útil para la priorización de los esfuerzos comerciales y de marketing hacia aquellos clientes que aportan más valor.
Por otro lado, el parámetro de margen bruto se divide en cuatro categorías: A, B, C y D. Estas categorías se establecen según la contribución de cada cliente al margen bruto total de la organización. La categoría D se refiere a los clientes con un margen bruto negativo, es decir, que no son rentables y generan pérdidas.
- Analiza y segmenta la cartera de clientes basándose en criterios de contribución a la facturación y a la rentabilidad.
- Clasifica a los clientes según su contribución al margen bruto y a la facturación total.
- Provee a los directores financieros con información de valor para tomar decisiones de inversión o redistribución del gasto.
- Provee al departamento comercial y de ventas de información de valor para la redefinición y optimización de las estrategias comerciales.
- Descubre, de forma automática, qué clientes son rentables y cuáles conllevan pérdidas.
- Permite conocer la concentración y diversificación de la cartera de clientes.
- Identifica, de forma automática, a clientes de alto riesgo, clientes estratégicos y clientes objetivo.
Con ABC Client Analysis realizar un análisis profundo de la cartera de clientes es prácticamente automático. Al tratarse de una solución que incorpora la analítica avanzada, evita errores e imprecisiones y fomenta la puesta en marcha de estrategias comerciales y financieras más eficaces.
